2.1. Структура системы

Под структурой системы понимается организация системы из отдельных элементов с их взаимосвязями. Последние определяются распределением функций, реализуемых системой, по ее элементам. Иначе говоря, структура – это организация целого из составных частей.

Под организационной структурой системы управления понимается распределение задач и полномочий между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), учитывающее направленность организации на достижение стоящих перед ней целей.

Серьезной проблемой организации эффективного управления в условиях ЧС является отсутствие координации деятельности официальных правительственных, ведомственных и неправительственных органов. Часто возникает путаница при решении вопроса, чем должно заниматься то или иное учреждение. Это приводит к дублированию работы в одних областях и бездействию в других. Однако традиционные подходы к управлению в условиях ЧС, как показывает опыт их использования, приводят к неудовлетворительным результатам.

Решать проблему управления в условиях ЧС необходимо не только путем перестройки функциональной структуры и повышения квалификации управленческих кадров, но и перехода к новой "управленческой парадигме". Под последней понимается система взглядов, базирующихся на основополагающих положениях ситуационного управления. Согласно этим положения построение системы управления в условиях ЧС есть отклик на различные по своей природе воздействия внешней среды. При этом последняя рассматривается как открытая система. Основные предпосылки ее успешного функционирования должны определяться не внутри, а вне нее. Другими словами эффективность функционирования системы связывают с тем, насколько удачно она реагирует на внешнее окружение, насколько устойчива к неожиданным изменениям внешней среды, насколько эффективно использует свои потенциальные возможности.

При сложной и изменчивой внешней среде структура обсуждаемых систем управления прежде всего должна быть гибкой и адаптивной. Они должны быть приспособлены к определению новых проблем и выработке новых решений в большей степени, чем к контролю уже принятых решений и их реализации. В них должна быть обеспечена возможность максимальной концентрации всех ресурсов, объединения информационных, организационных и других типов резервов для ликвидации в кратчайшие сроки создавшейся экстремальной ситуации.

В системах управления в условиях ЧС реализованы два, казалось бы, взаимоисключающие принципа: единоначалие (единство полномочий и ответственности) и распределенные полномочия и ответственность. Руководитель несет персональную ответственность за состояние дел. Однако в работе штаба, в котором решаются вопросы взаимодействия и координации между руководителями различных уровней и зон развития ЧС, реализуется принцип распределенной ответственности. В штабе создаются условия для необходимых согласований и консультаций для устранения неизбежных конфликтов и разногласий. Это обеспечивает минимальное вмешательство первых лиц в оперативную деятельность руководителей нижестоящих уровней.

Организационная структура в условиях ЧС должна быть структурой с локальной автономией и глобальной координацией. Ее различные элементы участвуют в установлении целей и задач и совместными усилиями добиваются их реализации.

Успешность деятельности руководителей по выработке управленческих решений зависит от уровня их осведомленности. При слабой осведомленности прибегают к методам экспертных оценок. При большей осведомленности используют количественное прогнозирование, моделирование и оптимизацию.

Выделяют три направления принятия решений:

         получение дополнительной информации, повышение уровня осведомленности и понимания ситуации;

         принятие мер, направленных на увеличение гибкости организации;

         выбор мероприятий по уменьшению опасности или ликвидации ЧС.

Стратегия гибкости, необходимая в условиях ЧС, ориентирована на принятие эффективных мер в широком спектре возможных неблагоприятных изменений. Подчеркнем отличие этой стратегии от стратегии непосредственной реакции на конкретное возмущение.

Для повышения гибкости управления необходимы:

         повышение гибкости руководства, его психологической готовности к встрече с незнакомыми явлениями;

         развитие творческой активности сотрудников и их способности решать новые проблемы;

         использование сотрудников, владеющих различными специальностями и имеющих различные квалификации; повышение уровня осведомленности сотрудников;

         увеличение уровня структурной гибкости всех функциональных и обеспечивающих подсистем.

Особую важность приобретает гибкость подсистем материально-технического снабжения. Информации о возможном источнике угрозы обычно достаточно для того, чтобы разработать и реализовать программу активной подготовки системы материально-технического обеспечения. Таким образом, значительная часть мер, разработанных на основе данных о возможном бедствии, может быть принята задолго до того, как опасность станет явной.

Идея создания еще одного бюрократического аппарата для раннего предупреждения и планирования ликвидации ЧС на этом этапе представляется спорной. Более перспективным направлением является функциональная перестройка и укрепление имеющихся структур и механизмов соответствующими службами и постоянным руководящим звеном.

В соответствии с целевым назначением структуры систем управления в условиях ЧС они относятся либо к дуальным (двойным), либо полиструктурам (множественным). В последних работа по ликвидации ЧС проводится в рамках управления стратегическими ситуационными зонами (ССЗ).

Рис. 1. Структура системы планирования и контроля за выполнением решений

Полиструктуры – это отход от традиционной практики, предусматривающей наличие лишь одной постоянной управляющей структуры, в рамках которой осуществляется управление. Полиструктуры хорошо совместимы с другими типами организации.

Однако есть другие возможности, в частности, использование матричных структур управления. В них, с одной стороны, есть иерархическое взаимодействие подразделений ("по вертикали"), а с другой, предусмотрено решение конкретных задач, реализация проектов, относящихся к разным ветвям иерархии, но к одному ее уровню (взаимодействие "по горизонтали"). Ответственность за решение задачи при этом возлагается на руководителя проекта, который может быстро сформировать мобильный дееспособный коллектив из сотрудников разных подразделений. Использование системы управления с матричной структурой при ликвидации ЧС небольшого масштаба может дать хорошие результаты.

Матричная структура управления делает систему более действенной, гибкой и динамичной. Тем не менее центром такой системы остается ее штаб во главе с руководителем. Постоянной функциональной частью штаба должна быть группа информационного обеспечения, или информационной поддержки.

В обязанности штаба входит выявление тенденций развития ЧС, оценка ее масштабов, расчет необходимых для ее ликвидации времени и ресурсов, предупреждение руководителей о внезапных изменениях.

Штаб регулярно корректирует перечень зон ЧС и их приоритеты, контролирует ход работы в этих зонах по всем объектам защиты.

Разделение ответственности между уровнями системы управления в условиях ЧС должно определяться принципом результативности стратегии. Он заключается в том, что полномочия и ответственность за каждое решение передаются на тот уровень структуры, на котором определяются переменные, относящиеся к этому решению.

Описанная структура системы планирования и контроля за выполнением решений представлена на рис. 1.

Подчеркнем, что штаб напрямую связан с руководством ССЗ, о которых речь пойдет далее, и оперативными группами. Обычно члены штаба являются руководителями соответствующих ССЗ. Члены штаба совместно принимают решения для достижения общих целей. В такой структуре легко налаживается контакт между рядовыми сотрудниками.